从技术向管理转型过程中的体会

我毕业后一直在软件行业，最初做过四年的基础性技术工作，然后慢慢转型到管理岗位，现在在项目管理工作中已经度过了第八个春秋。在从技术人员向管理人员转型的过程中，经历了一个漫长的过程，期间曾一度犯过一些错误，还为此付出了一些代价，也总结了不少经验和教训，在此谈些技术骨干向项目经理转型过程中比较重要的几个问题。

一、与领导有效沟通

一般情况下技术人员的弱点是过于注重技术而忽视了沟通。做好工作是必须的，同样重要的是需要得到领导的认可，能干还要能说，关键是要提升自身的沟通能力。

a.与领导良好沟通的前提是能理解领导的意图、习惯、风格，与领导使用共同的语言。例如由于每个人的背景、经历和知识的不同，可能对沟通中某个关键词语的理解都不尽相同，这是沟通中比较隐晦的障碍，双方不一定能敏感地意识到。此外领导使用的语言较多是概括性、本质性、结果性的语言，便于快速抓住事物的关键，因此要注意与领导的对话要保持在同一层次上，这需要在平时不断积累，不断提升自己看问题的层次。

b. 使用简明扼要的语言与领导有效沟通，尽可能在较短的时间里把我们的意思表达清楚。尤其是项目经理，一定要与领导主动、经常性地沟通，让领导了解到项目的进展，遇到的问题，对于一些难以处理的问题如果能同时提出一些解决方案就更好了，这样也便于领导了解到我们为工作付出的努力。

c. 如果领导暂时没有认可我们的意见或观点，说明我们还没有提供充分的理由，或者领导的观点受到他本人个性、风格和价值观的影响，或者领导的思想转变需要一个过程，还可能是领导看到了一些我们没有看到的风险等等，这时我们应该仍然按照领导的意见行事，因为领导是一个组织的负责人，他需要对组织负责，因而应拥有最终的决策权，这是与领导在某些问题上发生不同意见时需要注意的。

二、调动下属的积极性

项目经理处于一个承上启下的中间层，在管理下属时要分清自己该做什么，不该做什么。当项目经理管理一个规模较小的项目时，如果分不清可能对工作影响还不大，但如果要同时管理多个大型复杂的项目，就必须判断哪些是该做的，哪些应该分给下属。只有其他人做不了而必须由项目经理做的才可以做，而大多数事情下属都是可以做的，领导只需要进行培训、指导和监控，要相信下属的能力，充分的信任和授权会激发下属完成工作的愿望。

技术背景较强的项目经理容易陷入事必躬亲的误区，因此有必要在思想上有一个比较大的转变，项目经理不是要自己当技术骨干，而是要努力把别人培养成技术骨干。

三、勇于承担责任，为他人的错误负责

勇于承担责任的心态是自信的源泉。在项目的实施过程中，不可避免地会遇到很多棘手的问题，包括技术、客户关系、合作伙伴的管理，还会面临各种风险和冲突，一个合格的项目经理应该能够勇敢地站出来有所担当，积极解决问题，不推卸、不埋怨、不辩解，面对内部和外部的质疑、不理解，坚持不卑不亢，用事实说话，想方设法去沟通和协调，最终圆满解决问题，而回避责任、绕道困难会造成自我认识的模糊和自我怀疑，不可能产生真正的自信心。

由于项目经理要对整个项目负责，因此就不可避免地要为团队成员的工作包括所犯的错误负责，在解决问题和承担责任的过程，项目经理才能不断成熟。